Até não muito tempo atrás, as moedas de troca entre executivos e empresas eram obediência/lealdade, de um lado, e segurança, do outro. Ou seja, em troca de obediência e lealdade por parte de seus empregados, especialmente os de maior nível hierárquico, as empresas lhes garantiam a segurança de emprego por tempo indeterminado e razoável condição de vida. A onda de fusões e aquisições de empresas que se iniciou nos Estados Unidos e se espalhou pelo mundo nas décadas de 80 e 90 do século passado, quebrou um dos pilares que sustentava essa relação: a segurança. As empresas não mais podiam garantir emprego permanente a seus empregados, independentemente da lealdade que tivessem para com ela. A partir desse movimento, estabelece-se nova relação de troca entre empregados e empresas. Nessa nova relação, as moedas passam a ser as competências oferecidas pelos primeiros e as recompensas que recebem das segundas em troca dessas mesmas competências.
Mas, em primeiro lugar, é preciso definir o que é competência. Numa tradução simples, é aquilo no que você é bom e é reconhecido como tal em seu perímetro social. O importante nesse conceito é que é possível adquirir, atualizar ou melhorar suas competências. O Guga, por exemplo, teve indiscutível competência para jogar tênis. Mas ninguém discute que sua competência em pisos de saibro foi muito maior do que em quadras rápidas. Como parte dos principais torneios mundiais de tênis são disputados em quadras de saibro e parte em quadras rápidas era importante para o Guga melhorar sua competência em quadras rápidas. Foi o que ele fez chegando ao topo do ranking mundial.
Como o Guga, cada um de nós pode melhorar as suas competências. O mesmo conceito aplica-se às empresas que precisam desenvolver em seus empregados, ou adquirir no mercado, via contratações, as competências de que necessitam para alcançar seus objetivos estratégicos. Nesse processo, é preciso ter em mente que as competências exigidas dos profissionais mudam com o tempo e a evolução do negócio. Há competências tradicionais, que serão sempre exigidas. São competências que nos são familiares como: iniciativa; dinamismo; criatividade; capacidade de se comunicar; facilidade de lidar com pessoas; facilidade de lidar com números etc. Mas, no mundo altamente competitivo em que vivemos, não basta apenas deter algumas dessas competências. A elas vieram se somar outras, cada vez mais necessárias atualmente. Hoje, por exemplo, não se exige apenas facilidade de relacionamento, mas capacidade de estabelecer e sustentar relacionamentos que é um conceito mais abrangente. Outras competências modernas são: capacidade de diagnosticar; articulação, ou seja, de mobilizar pessoas em prol de um objetivo; focar no objetivo, sem perder a visão do todo; trabalhar em equipe sem perder a individualidade.
O conceito de competência é igualmente importante para a identificação do líder. Em suma, o líder é aquele que reúne o melhor conjunto de competências, reconhecido por seus pares, para uma determinada situação. Por essa conceituação, fica claro que não existe um líder que seja igualmente bom para todas as situações. A liderança do primeiro ministro inglês Sir Winston Churchill foi fundamental para a sobrevivência da Inglaterra nos anos críticos da Segunda Guerra, mas, não obstante todos os seus méritos, Churchill não foi apontado primeiro-ministro após a vitória aliada provavelmente porque o tipo de liderança que o novo momento exigia era outro.
Aprender a reconhecer as próprias competências, e também a identificar aquelas que não temos, mas que nos seriam úteis, é um passo indispensável para o sucesso no século XXI. E isso vale tanto para as empresas como para os profissionais.
